※この記事は、新規事業の事業コンセプトをつくる方法について書いています。新規事業の事業コンセプトづくりのフレームワークのステップ２の補足説明に該当します。フレームワークを読まれていない方は、先にフレームワークをご参照ください。また、この記事の前に、新規事業の事業コンセプト出しをご参照下さい。
事業コンセプトとは、
- どんなニーズ、困りごとを持ったお客様に
- そのお客さんにとって良いこと、喜ぶことを
- 自社のどんな強みを活かして提供するのか
でした。ご参照→フレームワーク
事業コンセプトを沢山つくることができたならば、それらの事業コンセプトのうち有望と思われるものをスクリーニングします。以下のような項目を5点満点で何点という点数をつけて主観的に評価してください。
自社の強みが活きるという仮説の納得感の度合い
強みは一つだけではだめで、複数の強みが合わさって初めて「強み＝お客様に選ばれる理由」になります。（⇒参考 強みとは）強みの複合の程度は重要な評価尺度になります。
また、既存事業で強みになっているノウハウ、自社が使っている生産機械などが、新しく進出しようとしている分野で一般的でないなら強みが活きるという仮説の納得感は高まるかもしれません。
顧客ニーズや困りごとの仮説の明確さの度合い
二つのポイントがあります。第一に、お客さんが誰か、誰のニーズや困りごとなのかを明確に意識できている度合いです。そのためには、製品や新サービスの商流を明確に想定できている必要があります。第二に、顧客ニーズ、困りごとの仮説の明確さの度合いです。もちろん、考えている仮説が正しいかどうかはお客さんの声を聞いていない段階でわかるはずありません。次のステップで検証⇒修正⇒検証を繰り返して深めていくわけです。大事なことは、ニーズや困りごとを持つ顧客を、具体的で細分化された一群の人々として理解できている必要があります。そして、「〇〇なので、顧客は困っているはずだ」、「××なのでニーズがあるはずだ」という根拠がクリアに意識されているかどうかです。その部分が検証する仮説です。
当社が解決策を提供できそうか。
２つの視点があります。
第一に具体性です。製造業であれば提供する製品のスペックを具体的にイメージできるかということです。そしてその製品が、確かに顧客のペインを解消し、課題を解決できる、お客さんにとっての良い事、喜ぶことを提供できると具体的に説明できることです。
第二に顧客が当社に金を払う理由です。つまり差別化です。評価の尺度は、①品質、納期、価格について現在想定している競合他社と比べて勝てそうかということ。また、②その製品を顧客が使うことで、今よりもコストや手間を削減できるなどのメリットがあるのかということ。さらに、③顧客がすぐに考えつきそうな問題点、使うにあたっての反対意見に即座に返答することができそうかということです。これを精査するためには、競合他社比較表（特に価格）を作って検討します。
仮説検証できそうか？
次のステップは、ヒアリング調査、簡易な試作品による調査、初期製品によるテストマーケティングなどを通じ仮説を修正するプロセスです。従って、お客さんのところに行って仮説検証ができなければなりません。「新規事業の事業コンセプト出し」で新規事業の事業コンセプトを考えるときに、生成AIに「→を使って図示して教えて」と指示してルートを想定しました。だから、自社の直接のお客様は誰かが想定できているはずです。また、その製品の最終ユーザーも想定できているはずです。それらの顧客にアプローチできる容易さの度合いを判定してください。
全社の戦略方向性との一致の度合い
なぜ新規事業を行うのかということです。既存事業が先細りである、既存事業の競争が激しく儲かりにくい、一つの業界に依存しているリスクを低減したい、既存事業との相乗効果を狙いたいなど様々な理由があるはずです。既存事業が忙しいのに、どうして今新規事業をやる必要があるのかということです。
中小企業の場合は、社長様の考える会社の方向性と合致していることは特に重要です。大企業の場合も、全社の方向性に乗った企画のほうが決裁者への説明がしやすいです。また、既存事業の関係者にやる意義を納得してもらえることも重要です。
以上のような５つのポイントを５点×６項目＝30点満点で評価してランキングします。その上位から、仮説検証をスタートしていきます。
上記以外にも大事な視点があるのではないかと思われるかもしれません。例えば、参入しようとしている市場規模、その市場の成長性などです。しかし、検証するアイデアをスクリーニングする段階では、せっかくのアイデアの可能性を潰さないために考えないほうが良いです。必要なことは他にもありますが、次の仮説検証のステップで考えるべきです。
